Toimintaympäristön osallistava suunnittelu ja sen vaikutus organisaation tulokseen

Luin äskettäin tilasuunnittelua vuosikymmenet tutkineen Montrealin yliopiston emeritusprofessorin Jacqueline C. Vischerin kirjan ”Space Meets Status. Designing workplace performance.” Tässä blogitekstissä avaan kirjan keskeisiä ajatuksia, joiden pohjalta yrityksemme tarjoama osallistava suunnittelu on aluperin lähtenyt liikkeelle.

Oivalluksia suunnittelun käyttäjälähtöisyydestä

Tausta kirjalle on tuttu kaikille nykyajan työntekijöille sekä johtoasemassa vaikuttaville: toimitilojen koot pienenevät kaiken aikaa kustannussyistä ja avokonttorit kaatavat vanhat seinät ja samalla organisaatioiden toimintatavat.

Työntekijöille, joille työpaikka edustaa jopa toista kotia, oman reviirin osaa ja organisatorisen aseman symbolia, tämä muutos saattaa olla suuri uhka ja stressin aihe. Syntyy helposti vastakkainasettelu: kun johto haluaa lisätä tehokkuutta, työntekijät tuntevat menettävänsä oman tilansa, statuksensa ja mahdollisuuden yksityisyyteen työyhteisössä.

Miten tulisi toimia?

Fyysisten lähtökohtien huomioiminen on suunnittelun perusta. Niitä ovat esimerkiksi valaistus, ilmanvaihto, lämpötila, akustiikka ja kalustus. Toimintaympäristön tulisi olla myös suunniteltu niin että se tukee päivittäistä toimintaa ja organisaation sisäistä vuorovaikutusta.

Kun lisäksi ymmärretään kuinka toimintaympäristö vaikuttaa työn laatuun, suunnittelijat voivat yhdessä organisaation johdon ja henkilöstön kanssa suunnitella, muotoilla ja hallita organisaation toimintaa tehokkaana ja motivoivana kokonaisuutena.

Selvä juttu – vai onko sittenkään?

Historia vs. nykytila

• 1500-luvulla Italiassa perustettiin ensimmäiset toimistot, joissa työskenteli hallinnon virkailijoita. Toimistoa tarvittiin, jotta voitiin lisätä tehokkuutta, pystyttiin tarkkailemaan työtä ja parannettiin asiakkaiden palvelua.
• 1800-luvulla Englantiin rakennettiin ensimmäiset pääkonttorit vakuutusyhtiöille. Kun A4-kokoinen paperi standardisoitiin, toimistoihin tulivat kirjoituskoneet ja niiden myötä arkistot. Ne määrittelivät toimistojen tilajaon pitkäksi aikaa eteenpäin. Teollistumisen ja Bauhaus -arkkitehtuuriin pohjautuva tehokkuus rakentamisessa puolestaan loi monikerroksiset toimistotalot.

Nämä periaatteet vaikuttavat yritysten toimintaympäristöjen suunnitteluun tänäkin päivänä. Suunnittelu perustuu useimmiten edelleen nopeuden, tehokkuuden ja helpon korvattavuuden tavoiteltavuuteen.

Tällä hetkellä kehitystä toimintaympäristöjen tarpeissa tapahtuu kiihtyvällä tahdilla teknologian kehityksen seurauksena.

Teknisen kehityksen vaikutus

Huima tekninen kehitys edesauttaa muutosta standardisoiduista toimintaympäristöistä joustavampaan työntekoon tarpeen mukaan muuntuvissa tiloissa. Työtehtävät ovat jatkuvassa muutoksessa ja uutta omaksutaan kiihtyvällä tahdilla, minkä pitäisi johtaa yksilöiden entistä vapaampaan ja itsenäisempään työskentelyyn. Kaaos nähdään luovuuden lähteenä ja itseohjautuvat tiimit työstävät projekteja toisistaan synergioita hakien. Palvelusektorin kehittyminen suorittavan työn sijaan, yksilölliset työnkuvat, informaation räjähdysmäinen kasvu ja väestön ikääntyminen vaikuttavat myös siihen kuinka töitä tehdään nyt ja tulevaisuudessa.

Kaikesta huolimatta toimintaympäristöjen suunnittelu on pysynyt suunnilleen samanlaisena kuin 1800-luvun lopulla. Taylorismista ollaan päästy vain vähän eteenpäin. Uutena nähdään muuntojoustavat työpöytäkokonaisuudet, jaetut toimistotilat, vapaat työpisteet, kahvinkeittotilat joka kerroksessa, työryhmien ”naapurustot”, kohtaamistilat ja huonekalut pyörillä. Tehokkuutta mitataan edelleen pääasiassa käytetty aika – käytetty tila tehokkuusnäkökulmasta. Mikä siis pitää ihmiset kiinni vanhassa teollistumisen ajan tilankäytössä?

Tilat ja toiminta murroksessa

Vischer kertoo esimerkin Yhdysvalloista: vuonna 1993 mainostoimisto Chiat-Day San Franciscossa muutti virtuaaliseen toimistoon, jossa työntekijöillä ei ole omia työpisteitä, tietokoneita vaan tiimityötiloja, sohvia ja pikkupöytiä ryhmissä sekä projektihuoneita. Senioritason johto teki työtään samassa avotilassa kaikkien muiden kanssa. Kuulostaa varsin modernilta ja siltä mitä nykyisin toteutetaan monissa organisaatioissa, vai mitä?

Kuitenkin Chiat-Dayssa muutos koettiin huonoksi. Työntekijät eivät löytäneet toisiaan, luovat kehitysryhmät kokivat olevansa liian avoimessa ympäristössä, kenelläkään ei ollut riittävästi säilytystilaa ja ihmiset varasivat jaetut tietokoneet itselleen päivän päätteeksi, jotta voisivat varmasti jatkaa töitä seuraavana aamuna. Kaikki olivat tasaisen tyytymättömiä. Ihmisiä jopa hakeutui muualle töihin.

Mistä epäonnistuminen johtui? Muutostyön ideoinut toimitusjohtaja Jay Chiat kertoi myöhemmin ymmärtäneensä, että ”todellisuuteen vaikuttavia työntekijöiden tunteita ei otettu prosessissa huomioon lainkaan”. Virtuaalinen toimisto katosi jonkun vuoden päästä yritysfuusiossa TBWA:n kanssa, kun uusi johto halusi omat huoneet toimiston takanurkkaan.

Toimintaympäristö ja sen muutos on paljon laajempi kokonaisuus kuin pelkkä kuluerä, jona se monesti nähdään. Miten tämän päivän organisaatio luovii läpi muutoksen miinakentän? Miten johdon tulisi suhtautua henkilökunnan oman tilan tarpeisiin?

Reviiri on perusjuttu – kuten ruoka

Sosiologi Max Weber on määrittänyt tilan näin: ”Tila, jossa ihminen työskentelee, ei ole pelkkä tila, vaan paikka. Se on työntekijän paikka organisaatiossa.” Psykologiassa tämä ihmisen luoma tunneside omaan paikkaan tunnetaan reviirikäytöksenä. Käytännössä se näkyy esimerkiksi monen haaveesta omaan ”unelmien kotiin”.

Vaikka yritysjohto pystyisikin paperilla todistamaan jaettujen tilojen tuomat edut, työntekijät eivät välttämättä jaa johdon visionäärisiä näkemyksiä mikäli heidän kanssaan ei ole neuvoteltu lainkaan. Muutosvastarinta voi sen vuoksi olla voimakasta ja johtaa lopulta ylilyönteihin. Jopa massairtisanoutumisia on nähty tilamuutosten autoritäärisen läpiviennin tuloksena.

Kun töitä tehdään yhä enemmän ja aikaa työpaikalla vietetään lähes yhtä paljon kuin kotona, tila jossa työskennellään on usein yhtä tärkeä kuin oma ”unelmien koti”. Unelmien työpaikkoja voisi siis olla yhtä monta kuin on yrityksiäkin. Voidaanko vihdoin standardit heittää romukoppaan? Millainen on teidän ”unelmien työpaikka”? Kuinka sellainen saavutetaan?

Kuinka saavutetaan toimintaa tukeva, motivoiva tila?

Tyypillinen tilasuunnitteluprojekti menee Vischerin kokemuksen mukaisesti suunnilleen näin:

Organisaatio X haluaa nykyaikaistaa yrityskulttuuriaan ja toimitilojaan. Toimitusjohtaja vastaa kulttuurin muutoksesta. Talousjohtaja vahtii projektin budjettia. Johdon tavoitteet ovat:

• tehokas tilankäyttö > kustannussäästö
• organisaation raja-aitojen madaltaminen
• tiimien välisen yhteistyön parantaminen

Projekti etenee siten, että toimistotalokompleksin tilapäällikkö tarjoaa tilaa yritykselle. Tarvittavat muutostyöt suunnittelee kiinteistölle alihankintana työskentelevä arkkitehti, joka johtaa design-tiimiä. Johto kertoo tavoitteensa design-tiimille, joka parhaansa mukaan toteuttaa ne annetussa budjetissa ja aikataulussa keskustellen johdon kanssa prosessin aikana.

Ja siinä se. Onko ihme jos työntekijä uudessa paikassa tuntee olevansa eksyksissä? ”Miksi pöytäni on tässä käytävän vieressä, miksi se on pienempi kuin työkaverilla ja mihin laitan kansioni?”

Käyttäjät mukaan dynaamiseen muutosprosessiin

Vischer pohtii miksi suurin osa toimintaympäristön muutoksista toteutetaan edelleen käyttäjiä ja siis todellisia tarpeita kuulematta? Ehkä siksi, että toimintaympäristö nähdään edelleen enimmäkseen kuluna eikä huomioida sen osuutta työn suorittamiseen. Ehkä siksi että suunnittelijaa on helpompi syyttää huonosta toteutuksesta mikäli niin huonosti sattuu käymään. Ehkä ei nähdä kokonaisuutena sitä kuinka organisaatio toimii sille osoitetussa tilassa. Ehkä yritykset eivät ymmärrä toimintaympäristön merkitystä itse toimintaan. Vaikka se ei sisällykään missioon ja visioon, sen kokee organisaation jokainen henkilö joka päivä ja sen rooli organisaation toiminnassa on kriittinen.

Kriittisen roolin vuoksi toimintaympäristöön liittyvissä päätöksissä tulisikin olla pitkäjänteinen – nopeiden, yksittäisten päätösten sijaan. Siitä tulisi myös olla vastuu pitkäjänteisesti organisaation sisältä tulevalla tiimillä, sen sijaan että päätökset tehdään yksi kerrallaan, aina eri päättäjän toimesta ja toteutukseen käytetään milloin mitäkin edullisimmin saatavilla olevaa yritystä.

Muutos on pysyvää, joten organisaatiot ovat jatkuvassa kehitymistilassa. Sen tulisi näkyä nopeasti myös toimintaympäristössä joko nopeana uusien tilojen haltuunottona tai nykyisten tilojen muokkauksena. Kun toiminnan ja tilan vaikutus toisiinsa on interaktiivinen ja dynaaminen, se toimii hyvin ja tarjoaa suoraankilpailuetua yrityksille.

Tila on palvelu, ei fyysinen tuote

Vischerin mukaan organisaatioiden tulisi nähdä toimintaympäristönsä jatkuvana palveluna, jonka laatu vaikuttaa suoraan organisaation toimintakykyyn. Positiivinen toimintaympäristö kertoo sen mitä yritys haluaa viestittää, eikä vain vieraille ja asiakkaille, mutta myös henkilökunnalle. Tämä tarkoittaa myös, että työntekijöillä on saatavilla ne työkalut, joita he tarvitsevat tavoitteiden saavuttamiseen dynaamisessa ympäristössä. Toimintaympäristöä ei siis kannata katsoa pelkästään tehokkuuden näkökulmasta, vaan resurssina joka tukee prosesseja ja toimintaa.

Työtila vai -paikka?

Rationaaliselta vaikuttavat muuntojoustavaan työtilaan liittyvät päätökset saattavat johtaa ennakoimattomiin ja irrationaalisiin negatiivisiin tunteisiin, jotka liittyvät kokemukseen oman reviirin menettämisestä. Kyse ei ole pelkästään muutosvastarinnasta, vaan käytökseen liittyy ihmisiin sisäänrakennettu reviirikäytös. Alla olevassa taulukossa on kuvaavasti korostettu mitä sinänsä rationaalinen työtilan ominaisuus merkitsee henkilökunnalle, joka luontaisesti pitää työpaikkaa omana reviirinään.

Ihmisen reviiri, mikä se on?

Keskeinen viesti kirjassa on, että ihmisten kokema reviiri on enemmän kuin pelkkä tiettyyn alueeseen liittyvä tunne. Reviirikokemukseen voi sisältyä myös ihmisiä, asema työelämässä, koettu omakuva ja muiden antama huomio. Mikäli tätä ei huomioida suunnittelussa, ei pystytä työstämään organisaation yhteistä tilakokemusta oikeaan suuntaan.

Yritysten tilat valitaan eri perustein kuin omat kodit. Työntekijät kokevat omat työpisteensä useimmiten tärkeämmiksi kuin toimitilan, talon, jossa he työskentelevät. Organisaatioiden tiloissa voidaan määritellä kolmen tyyppisiä alueita:

1. Primaarit alueet ovat niitä, joissa vietetään pitkiä aikoja, kuten oma työpiste. Alueet käsitetään yksityisiksi.
2. Toissijaisia eli puolijulkisia alueita käyttävät useat henkilöt, tosin useimmiten ne samat tyypit ja vierailijat erottuvat joukosta helposti. Tällaisia alueita on esimerkiksi aula- tai kahvilatilat. Aluetta käyttävät henkilöt luovat sinne omat säännöt.
3. Kolmannen tyyppisiä alueita ovat julkiset tilat kuten ravintolat, puistot ja julkiset kulkuvälineet.Tunne alueen omistajuudesta heikkenee liikuttaessa yksityisestä julkiseen tilaan.

Työyhteisöissä liikutaan yksityisen ja puolijulkisen tilan välillä. Yksityisillä alueilla viestitetään omistajuudesta henkilökohtaisilla esineillä ja asioilla. Paikkaa ei helposti luovuteta muille, vaan sitä puolustetaan aktiivisesti. Oman tilan koetaan tuovan varmuutta ja jopa voimaa työhön. Siirryttäessä puolijulkiseen tilaan tullaan tekemisiin muiden kanssa, ja tällöin tarvitaan neuvottelutaitoja yhteisen sävelen löytymiseksi.

Yrityksillä on paras tieto itsellään valmiiksi

Vischer painottaa, että parhaat asiantuntijat toimintaympäristön suunnitteluun löytyvät yrityksen sisältä, ei suinkaan suunnitteluyrityksistä, toimitilavuokraajista tai muista ulkopuolisista toimijoista. Toimintaympäristö on parhaimmillaan voimakas työkalu kulttuurin rakentamiseen ja työntekijöiden sitouttamiseen, ja tässä onnistutaan parhaiten siten että työntekijöiden toiveet kuunnellaan vakavissaan sekä huomioidaan toteutuksessa. Ikävä kyllä tätä toimintamallia ei usein käytetä, koska osallistamiseen kuluu aikaa enemmän sekä usein pintaan nousee ristiriitoja toiveissa sekä tarpeissa.

Johdolla on merkittävä rooli osallistamisen lisäksi

Osallistava suunnittelu ei kuitenkaan toimi, mikäli johto pitäytyy itse vanhassa, mutta vaatii alaisiltaa siirtymistä uuteen. Tämä herättää vastustusta ja tunteen aliarvostuksesta. Sen sijaan johto, joka osallistuu prosessiin, selvittää henkilökunnalle ajan kanssa miksi muutosta tarvitaan ja osallistaa heidät, edesauttaa projektin onnistumista. Näin konfliktit voidaan jopa välttää tai ainakin johtaa ne positiiviseen lopputulemaan.

Ulkopuolinen näkemys auttaa usein

Usein prosessiin on hyödyllistä ottaa mukaan muutosvalmentajia, jotka fasilitoivat osallistavan suunnittelun. Valmentajat voivat suunnitella prosessin, purkaa tarvittaessa konflikteja, tuottaa tietoa projektin kulusta ja aktiivisesti auttaa päätöksenteossa. Näin projektissa pysyy kokonaisnäkemys.

Vischer huomauttaa, etteivät ulkopuoliset valmentajat voi kuitenkaan johtaa prosessia, sillä muutokset eivät etene vain koska he ovat mukana. Sen sijaan kokeneet fasilitoijat voivat auttaa organisaatiota näkemään kokonaisuuden ja auttaa viemään prosessia haluttuun suuntaan.

Toimintaympäristö yrityksen työkaluna

Toimintaympäristö kannattaa siis mieltää työkaluna kuten vaikkapa tietotekniikka. Se voi joko auttaa suorituksessa tai heikentää sitä, se voi motivoida henkilökuntaa, tai toimia juuri päinvastoin. Johdon pitää ymmärtää jotain myös ihmiseen rakentuneesta monimutkaisesta reviirikäytöksestä, jonka vuoksi toimintaympäristö ei voi olla pelkästään huipputehokas työtila.

Kuinka tätä tietoa voisi hyödyntää suunnittelussa? Vischer on kartoittanut useita tutkimuksia, joiden mukaan työn tehokkuutta voidaan kasvattaa 5-50% hyvällä toimintaympäristösuunnittelulla – tämä ei tarkoita kuitenkaan pelkästään sitä että toimintaympäristö on mukava tai kaunis, vaan sitä että se tarjoaa fyysisen työkalun tavoitteiden saavuttamiseksi. Vischer painottaa lopuksi, että organisaation toimintaympäristön kehittämisen prosessi ei myöskään pääty johonkin tiettyyn pisteeseen, vaan on jatkuva vuoropuhelu tilan ja organisaation välillä.

”In all times and places human beings have resisted the idea that they are nowhere for no particular reason and for no particular purpose. The have almost always managed to find somewhere to be and a reason to be there.” -Paul Riesman, antropologian tohtori, 1966